在建立QMS時，正確識別過程是成功的基石。下面我將詳細介紹如何依據“增值活動鏈”來識別過程，并列出關鍵的注意事項和常見誤區。
第一部分：如何依據“增值活動鏈”識別過程
“增值活動鏈”這個概念的妙處在于，它迫使你的目光從內部職能轉向外部客戶。你不是在問“我們部門做什么？”，而是在問“客戶為我們付費，是想獲得什么價值？我們是如何一步步創造出這個價值的？”
以下是具體的操作步驟：
第1步：站在客戶的肩膀上，定義起點和終點
起點：客戶的需求或期望。對于制造企業，這可能是一個訂單；對于服務企業，這可能是一個服務請求。
終點：客戶的需求得到滿足。產品交付并付款，或服務完成且客戶滿意。
核心問題：“從‘客戶提出需求’到‘客戶需求得到滿足’，這中間最主要的、直接的增值流是什么？” 這就是你的主價值鏈。
第2步：繪制主價值鏈――識別顧客導向過程
沿著主價值鏈，識別出那些直接為客戶貢獻價值的核心大過程。這些就是顧客導向過程。
舉例（熱灌裝飲料企業）：
市場與訂單獲取過程：從市場活動到簽訂訂單。增值點：將潛在客戶轉化為真實訂單。
產品設計與開發過程：（如果是定制產品）將客戶需求轉化為具體產品標準。增值點：創造滿足客戶需求的產品方案。
生產制造過程：將原材料轉化為可交付的成品。增值點：物理上制造出符合要求的產品。
交付與服務過程：將產品送達客戶并提供售后支持。增值點：確保客戶能順利使用產品并獲得良好體驗。
技巧：你可以想象一個訂單在公司內部的“旅程”，把它經過的主要“站點”畫出來。
第3步：識別支持過程――為COP提供“彈藥”
現在問自己：“為了支撐上述每一個COP能夠順利運行，我們需要哪些資源和保障？” 這些就是支持過程。
舉例：
生產制造過程（COP）需要：合格的原材料（采購過程）、能干的員工（培訓過程）、運轉良好的設備（設備維護過程）、準確的測量工具（計量管理過程）。
這些“采購”、“培訓”、“維護”、“計量”過程，就是支持過程。
第4步：識別管理過程――為整個系統設定方向和節奏
最后，問自己：“如何確保整個價值創造系統（COP+支持過程）方向正確、持續改進？” 這些就是管理過程。
舉例：
戰略策劃：設定目標，決定要去哪里。
管理評審：定期檢查我們是否在正確的道路上。
內部審核：檢查我們的“車輛”（過程）本身是否狀況良好。
改進：發現性能不佳時，對“車輛”進行維修升級。
第5步：連接一切――繪制過程關系圖
這是最關鍵的一步。畫一張圖，展示所有過程如何相互關聯。這張圖應清晰地顯示：
輸入和輸出：一個過程的輸出是另一個過程的輸入。
順序：COP之間的先后關系。
相互作用：支持過程和管理過程如何注入到COP中。
第二部分：關鍵的注意事項
以客戶為焦點：時刻反問：“這個活動對客戶來說，直接或間接地增加了什么價值？” 如果答案不清晰，這個活動可能不是核心過程。
保持適當的顆粒度：過程不要劃得過于瑣碎，也不要過于宏大。一個好的檢驗標準是：這個過程能否被分配一個明確的“所有者”（一個部門或負責人）？例如，“生產過程”是一個好的粒度，而“擰螺絲過程”就太細了，“公司運營過程”又太粗了。
關注接口：過程之間的銜接處（接口）是最容易出問題的地方（如銷售部將訂單交給生產部）。識別過程時，要明確接口處的信息傳遞和責任交接。
從宏觀到微觀：先畫出頂層的宏觀過程地圖（如上文的COP、支持、管理過程），然后再為每個宏觀過程分解出更詳細的子過程。
全員參與：不要由質量部門閉門造車。必須讓各個過程的實際參與者（部門負責人、一線員工）共同討論和確認。他們最清楚價值是如何流動的。
第三部分：這些過程是企業運營期間客觀存在的，還是我們在建立QMS時新增的
這些過程絕大多數是企業運營中客觀存在的，而建立QMS的過程，是一個“識別、梳理、規范、優化”這些既有過程的活動，而非從零開始“新增”一套完全不同的過程。
我們可以用一個精妙的比喻來理解這三者的關系：
企業的運營就像一條自然形成的河流，日夜不息地流淌。QMS建設者的工作，不是去挖一條全新的運河，而是當好一名“河流工程師”：首先承認和勘測這條河流的客觀存在（識別），然后為其疏浚河道、加固堤岸、設立航標和水文監測站（規范與優化），從而讓河流流淌得更順暢、更可控、更高效。
下面我們來詳細分解這個比喻：
1.客觀存在的部分（河流本身）
在任何企業開始認證ISO 9001之前，它為了生存和發展，已經在執行一系列基本的價值創造活動。
例如：一個飲料廠，肯定有采購原料、生產灌裝、檢驗產品、銷售發貨這些活動。這些就是客觀存在的“過程”。
特點：這些過程往往是隱性的、經驗化的、依賴于個別人的。它們可能沒有成文的規定，或者規定存在于老員工的腦子里。它們可能效率不高，充滿浪費，但它們在客觀上確實存在，是公司運營的“事實”。
2.QMS的貢獻：梳理與規范（疏浚河道、設立航標）
這是建立QMS時的主要工作。我們將客觀存在的、模糊的過程，變得清晰、明確、可重復。
識別：通過訪談、觀察，將那些“只可意會不可言傳”的做事方法顯性化。回答“我們實際上是怎么做的？”
定義：為過程命名，確定其起點、終點、輸入、輸出、活動順序。這本身就是一種規范。
文件化：將最佳實踐或共識后的方法寫成程序文件、作業指導書。這讓操作不因人員變動而失效。
明確職責：確定過程的所有者、參與者，解決“這件事到底誰負責”的灰色地帶。
此時，并沒有“新增”過程，而是讓已有的過程從“混亂無序”走向“清晰可控”。
3.QMS的貢獻：新增與優化（修建水利設施）
在少數情況下，QMS的建設確實會“新增”一些過程。這些新增的過程通常不是為了直接創造價值，而是為了確保價值創造過程能持續可靠地運行。它們往往是企業之前缺失或極其薄弱的。
新增的管理過程：例如，一個初創公司可能從來沒有做過正式的管理評審，決策靠老板拍腦袋。建立QMS時，就需要“新增”這個管理評審過程，強制要求定期收集數據、進行系統性評審。
新增的支持過程：例如，企業之前沒有系統的供應商管理過程，采購誰家的原料取決于采購員的關系。QMS要求建立供應商評估和選擇流程，這就是一個“新增”的、規范化的過程。
優化產生的“新”過程：在分析現有過程時，可能會發現缺失關鍵環節。例如，原來生產出了問題，就是老板罵一頓然后糊弄過去。現在QMS要求建立糾正措施過程，要分析根本原因并防止再發生。這可以看作是對原有混亂問題處理方式的優化和升級，形成了一個“新”的、更科學的過程。
4.小結
基礎是客觀存在：QMS的土壤是企業真實的業務活動。
核心工作是梳理與規范：QMS的價值在于將隱性的、低效的流程顯性化、標準化。
高階目標是優化與補充：QMS通過引入科學的管理方法（如評審、審核、改進），來新增那些能保障體系有效性的過程，從而提升整體績效。
一個成功的QMS，必然是 “基于現實，高于現實” 的。它既尊重企業運營的客觀規律，又通過科學的方法引導企業走向更卓越的境地。
第四部分：企業經常出現的誤區
誤區一：將“部門”直接等同于“過程”
錯誤做法：因為公司有“銷售部”、“生產部”、“質量部”，所以就直接列出“銷售過程”、“生產過程”、“質量管理過程”。
后果：強化了部門墻，忽略了跨部門的協作。真正的“訂單實現過程”是橫跨銷售、技術、生產、物流的。
糾正：基于價值流識別跨部門的過程，然后再確定每個過程的“主導部門”和“參與部門”。
誤區二：只關注“生產”而忽略“管理”和“支持”
錯誤做法：把QMS的過程清單寫成了生產工藝流程。
后果：體系不完整，無法保證生產過程的穩定性和持續性。比如，沒有“采購過程”和“供應商管理過程”，如何保證原材料質量？
糾正：系統地識別出COP、支持過程和管理過程這三類過程。
誤區三：過程識別“紙上談兵”，與實際業務脫節
錯誤做法：照搬標準條款或其他公司的模板，沒有分析自己公司獨特的業務模式和價值流。
后果：形成的QMS是“兩張皮”，一套為了審核，另一套用于實際工作。
糾正：老老實實地從自己公司的第一個訂單、第一道工序開始梳理，畫出真正反映自身業務的地圖。
誤區四：重識別、輕關系
錯誤做法：羅列了一堆過程名稱，但沒有定義它們之間的輸入輸出關系。
后果：過程是孤立的，無法形成一個有機的體系。看不到一個過程的輸出如何影響下一個過程。
糾正：強制要求用圖表形式畫出過程關系圖，并標注出關鍵的輸入和輸出（如：訂單信息、產品規格、不合格品記錄等）。
總結而言，成功的過程識別是一場思維模式的轉變：從傳統的“職能視角”轉變為現代的“流程視角”。
當你能夠清晰地描繪出組織內的增值活動鏈時，你的QMS就已經成功了一半。這不僅是滿足標準要求，更是提升組織整體運營效率和協同能力的強大工具。
